Страшно, аж жуть! Консультирует Сергей Калинин

Бизнес-консультант, бизнес-тренер, сотрудник консалтинговой компании «Психология и бизнес», эксперт Центра Деловой Информации Сергей Калинин – о том, хорошо или плохо быть неуверенным боссом. (Еще больше бизнес-размышлений и советов - в блоге  автора).

Как вы думаете, с какой проблемой чаще всего женщины-руководители обращаются за психологической помощью? Не удивляйтесь, но правильный ответ: нехватка уверенности в себе. (Кстати, с этой проблемой сталкиваются и мужчины-руководители. Правда, в несколько раз реже).

Работа в руководящей должности предполагает сильную, хорошо развитую уверенность в себе. А иначе как вообще руководить? Как принимать рискованные решения? Как отвечать не только за себя, но и за своих подчиненных, и за результаты организации в целом? Как быстро и решительно действовать в проблемных или конфликтных ситуациях? Любой руководитель «по определению» должен быть уверенным человеком!

Но давайте сначала разберемся, что значит «неуверенность», и как с ней бороться руководителю. Очень часто «неуверенность» - надуманная проблема, которой не существует на самом деле. Приведу пример.

Однажды на консультацию ко мне пришла женщина – начинающий руководитель, которая рассказала про следующую ситуацию. В отделе, который она недавно возглавила, существует давняя неприязнь между двумя сотрудницами.

Эти сотрудницы периодически «срываются» друг на друга, и тогда в отделе разворачивается шумный конфликт. Бывшая начальница отдела обычно прекращала скандал громким окриком, и публичным «разносом» обеих скандалисток. У новоиспеченного руководителя отдела аналогичный скандал возник во время серьёзного совещания.

«Наверное, мне надо было на них наорать, - со слезами в голосе рассказывала женщина. - Но я не смогла повысить на них голос. Я растерялась и какое-то время молчала, как дура, пока они друг на друга ругались. Потом я тихо сказала, что они срывают совещание, и попросила их выйти. Сказала, что если они будут отвлекать всех от работы своими сценами, то мне придется их наказать».

Я поинтересовался, что именно в своем поведении она считает неправильным, неуверенным. На что она ответила: «Ну как же, у меня голос дрожал, тихий и писклявый стал от волнения. У меня руки вспотели от переживаний, и вообще все поджилки тряслись!». После чего я спросил: «А как вы думаете, кроме вас эти ваши проявления неуверенности ещё кто-нибудь заметил? Или это только ваше внутреннее состояние, а поступили вы при этом правильно?».

Самое смешное, что женщине казалось, что признаки её неуверенности заметили все. Ей казалось, что она выглядела «жалкой», и вовсе не была похожа на настоящего сурового руководителя. После консультации она ушла с «домашним заданием»: спросить у некоторых участников совещания (у тех, кому она доверяет, и с кем у нее хорошие отношения), как она выглядела и как она себя вела на совещании.

Результаты этого опроса её поразили. Во-первых, никто не заметил признаков волнения, которые, по её мнению, просто бросались в глаза. Во-вторых, к её огромному удивлению, коллеги стали её хвалить! Им понравилось, что она не стала при всех кричать на скандалисток, а тихо и сдержанно сделала им замечание. Многие восприняли это как «железное самообладание» и крайнюю степень уверенности в себе.

Но настоящее чудо произошло примерно через месяц. Женщина пришла на очередную консультацию вся сияющая, и рассказала о том, как к ней подошла одна из скандалисток, и… поблагодарила её за то, что та «как мудрый руководитель» тихо и спокойно прекратила конфликт.

Вывод из всей этой истории очень прост: настоящая уверенность ничего общего не имеет с нашим внутренним состоянием и с тем, какое впечатление мы производим на окружающих. Настоящая уверенность проявляется в правильных действиях и поступках (пусть даже при этом голос «писклявый»). Неуверенность в описанной выше ситуации – надуманная, т.к. поступок руководитель совершил правильный.

Ну, а что всё-таки делать, если голос действительно писклявый, а коленки дрожат? Надо просто понять и принять, что это нормально! Это просто волнение в эмоционально значимых ситуациях. Можно научиться справляться и с волнением, но для этого понадобится несколько визитов к психологу. А вот научиться справляться с неуверенностью можно мгновенно. Для этого достаточно просто сказать себе: «Да, я волнуюсь. Да, у меня голос дрожит. Ну и что? Это никак не повлияет на моё решение. Я всё равно поступлю правильно!».

Кстати, гораздо чаще (но среди мужчин-руководителей) встречается обратная ситуация – когда человек умеет легко преодолевать волнение и в совершенстве демонстрировать уверенное поведение, совершая при этом подлые и неправильные поступки. Например, в искусстве имитации уверенности преуспели многие политики, которые проникновенными (или бравыми) голосами обещают нам «светлое будущее»; не отводя взгляда «честно» смотрят в глаза собеседнику; крепко жмут руки и мастерски изображают прочие признаки уверенного поведения. Но вот можно ли им верить?

Худшим вариантом имитации уверенности является агрессивное поведение. Наверняка многим читателям знаком типаж «злобного руководителя», которому лучше на глаза не попадаться, потому что он «материт, всё что движется». Понятно, что чувствовать себя уверенным легко, если принижаешь «ниже плинтуса» своего собеседника. При этом делаешь это подло, т.к. собеседник (из-за разнице в статусе) ответить тебе тем же не может.

В некоторых организациях даже возникает своеобразная культура управления, основанная на страхе («боятся – значит, уважают!»). Но, чтобы чувствовать себя уверенным в такой организации, руководитель должен этот самый страх постоянно поддерживать. Даже специально создавая ситуации «поиска крайних». Очевидно, что среди запуганных и «постоянно виноватых» подчиненных-рабов чувствовать себя уверенно ему гораздо проще. Но на самом деле это иллюзия, так как для раба нет ничего сладостнее, чем дождаться подходящего момента, и отомстить своему «угнетателю».

Очередной вывод: уверенность – это не агрессия, и не попытки самоутвердиться за счет окружающих. Настоящая уверенность ничего общего не имеет с отсутствием умения контролировать свою агрессию и конструктивно общаться с окружающими. Уверенность – это по-прежнему принятие верных решений и правильные поступки.

И в заключение: подлинная неуверенность руководителя может быть связана с затягиванием в принятии важных управленческих решений. Это и понятно – чем выше риск, чем выше ответственность, тем больше руководитель боится совершить ошибку, приняв неверное решение.

Риск можно снизить, если найти необходимую для принятия точного решения информацию. При этом важно понимать, что 100% информации (и 100% уверенности) в работе руководителя не бывает никогда. Чтобы сам процесс поиска необходимой для принятия решения информации не растягивался до бесконечности, можно посоветовать применять так называемую «формулу принятия решений 40-70» Колина Пауэлла (американского генерала, госсекретаря).

Вот эта формула: У > 40%, если 40% < И < 70%. Расшифровать её можно так: «вероятность успеха (У) принятого решения больше 40%, если в наличии имеется от 40 до 70 процентов от всей необходимой информации (И)». Пауэлл – достаточно успешный и эффективный руководитель - вывел данную «формулу», принимая как военные решения, так и внешнеполитические. Возможно, она поможет и нашим руководителям принимать более уверенные решения.

Сергей Калинин