«Выпрыгиваешь из-за спины и спрашиваешь, что он делает»: обучаем сотрудников с умом

Бизнес-консультант, бизнес-тренер, сотрудник консалтинговой компании «Психология и бизнес», эксперт Центра Деловой Информации Сергей Калинин – о том, как при помощи всего лишь четырех элементарных вопросов настроить нового сотрудника на рабочий лад. (Еще больше бизнес-размышлений и советов - в блоге автора).

Вот вам задачка: есть небольшое предприятие с достаточно высокой текучестью кадров. Например, магазин, где зарплата продавцов не очень высока. Например, работающие в кафе официанты или горничные в гостинице.  

Подобная работа с точки зрения работодателя обычно считается «простой», и на такие вакансии набираются любые люди – кто пришёл, того и взяли на работу. Но даже эти люди «с улицы», чтобы успешно справляться со своей работой, тоже должны что-то знать и уметь. Для этого их надо обучить. Как это обычно делается?

Первичное обучение проводит непосредственный руководитель, который знакомит сотрудника с его должностными обязанностями. Чаще всего это знакомство происходит на словах (инструктаж), но в некоторых организациях должностные инструкции существуют и на бумаге.

После этого начинаются трудовые будни, во время которых дообучение сотрудника проводится уже на рабочем месте. Главный принцип этого обучения: «Делай, как я!». То есть новичок просто должен подражать более опытным сотрудникам, копировать их действия.  

В принципе, подражание – довольно неплохой способ обучения, но только если речь идёт об изучении каких-то простых операций. Но когда необходимо обучить сотрудников сложным трудовых навыкам, подражание не даёт нужного результата.

В качестве яркого примера можно привести так называемый «культ карго». В годы Второй Мировой войны, на многих тихоокеанских островах были созданы американские военные базы. Острова были населены аборигенами, которые с большим изумлением наблюдали, как «с неба» (на самолётах, или на парашютах) словно по волшебству, появлялись консервы, палатки, оружие и другие припасы.

Увидев подобное чудо, островитяне (находившиеся на довольно примитивном уровне развития) отреклись от своих богов, и создали новую веру – «культ карго». Основным ритуалом новой веры стало подражание действиям военнослужащих, «вызывающих» самолёты. Аборигены имитировали все виденные ими действия: например, надевали на голову сделанные из дерева наушники, зажигали сигнальные костры на взлетной полосе, размахивали сигнальными флажками (и т.п.).

Понятно, что такое подражание не приводило ни к каким реальным результатам. Но, как вы думаете, насколько быстро туземцы смогли осознать, что новые ритуалы «не работают», и отказаться от них? Для этого понадобилось 70 лет; а на некоторых островах «культ карго» существует до сих пор!

Для чего я привел пример с «культом карго»? Дело в том, что если обучение новых сотрудников пустить на самотёк (т.е. пусть учатся только через подражание), то результат будет примерно такой же, как и в «культе карго». Сотрудники-новички будут лишь имитировать сложные трудовые умения своих более опытных коллег, не понимая смысла того, что они делают.

Если обучение в организации основано только на подражании, то руководитель получает не компетентных сотрудников, а группу «имитаторов кипучей деятельности», результатами которой он будет вечно недоволен. Тогда главный вопрос в этой задачке: как учить сотрудников, чтобы они не «изображали» работу, а действительно понимали то, что они делают? Как обучить их сложным навыкам? Как сделать так, чтобы из «имитаторов» они становились бы квалифицированными специалистами?

Ответ прост: непосредственный руководитель должен стать наставником для новичков. Базовые принципы наставничества довольно просты: нужно сделать так, чтобы новичок не тупо копировал нужные действия, а понимал то, что делает. Наставник должен добиться правильного понимания выполняемой работы, и, в случае необходимости, скорректировать это понимание. Как эти принципы реализовать на практике? Приведу пример.

Однажды мне довелось слышать воспоминания рабочего с 30-летним стажем о начале его трудового пути, и о «лучшем наставнике», который его тогда обучал. По его словам, главным свойством наставника (в его роли был старший мастер) была удивительная способность неожиданно появляться («выпрыгивать») за спиной, и задавать вопрос: «Что сейчас делаешь?».

Причем, этот вопрос задавался не только для того, чтобы проконтролировать новичка (Действительно ли он занят? Не бездельничает ли?). Если ответ на вопрос был односложным, мастер требовал: «Поясни?», добиваясь развёрнутого ответа.

Вторым «коронным» вопросом наставника был: «Для чего ты это делаешь?». (Мастер использовал не «для чего», а несколько другое русское народное словосочетание, но тут его писать неприлично).  Этот вопрос – о цели; о том, понимает ли работник, какую именно задачу он выполняет, совершая данные действия. Для новичков это очень важно, т.к. они могут тратить слишком много сил и времени на какую-нибудь ерунду, забывая про приоритетные трудовые задачи.

Третий вопрос мог звучать в двух вариантах: «Расскажи, как ты это делаешь?» или «А теперь скажи, что ты делаешь не так?». Понятно, что далеко не всегда новичок в состоянии понять, что он делает не так. Но он хотя бы начинает задумываться над тем, что и как он делает. И, разумеется, наставник подсказывает ему, какие ошибки он допускает.

И последний, четвертый вопрос: «Теперь что будешь делать?» («Что будешь делать дальше?»). Этот вопрос позволяет понять, может ли сотрудник планировать не отдельные действия, а весь процесс своей работы. Кроме того, если он осознал, что какие-то операции выполнял неправильно, то что он сделает дальше, чтобы это исправить?

Таким образом, технология «наставничества на рабочем месте» очень проста: чтобы задать эти четыре вопроса и получить на них ответы, достаточно не более 10-15 минут. Если регулярно задавать эти вопросы вашим сотрудникам, то вы постепенно добьётесь того, что они начнут понимать смысл выполняемой ими работы, а не «имитировать» её.

Сергей Калинин