Бесчеловечные инновации? Сергей Калинин размышляет

Бизнес-консультант, бизнес-тренер, сотрудник консалтинговой компании «Психология и бизнес», эксперт Центра Деловой Информации Сергей Калинин – об опасностях инновационной лихорадки. (Еще больше бизнес-размышлений и советов - в блоге  автора).

В начале 2012 года тогда ещё премьер-министр В.Путин предложил привязать зарплату руководителей и ведущих менеджеров госкорпораций к «инновационным» успехам компаний. То ли господа чиновники-менеджеры всерьёз испугались этого заявления, то ли быть «инновационным» сейчас модно – но сегодня в России наметилась просто какая-то «инновационная лихорадка».

Кусочный менеджмент

Казалось бы, чего проще?! Придумываем хорошую идею. Например, открыть технопарк, гектаров эдак на 200. На его территории размещаем какое-нибудь высокотехнологическое производство. Продукция которого, конечно же, крайне востребована на мировом рынке. Они там, несчастные, просто плачут без нашей продукции.

Чтобы идея выглядела совсем уж привлекательной, добавляем к ней всякие «изюминки»: таможенно-транспортную инфраструктуру; преференции (в виде особой экономической зоны, например); инвестиции из государственного «кармана» и т.д.

Чтобы превратить инновационные идеи в конкретный план действий – приглашаем консультантов. Желательно импортных (наши-то чего в этом смыслят?). Эти умные головы нам всё рассчитают и спланируют, останется только сделать. А чтобы по их импортному плану работать сподручнее было – так давайте мы и менеджеров западных пригласим для осуществления задуманного.

Осталась сущая ерунда – реализовать проект. Это ведь так просто! Мы ведь сегодня живём в «стране проектов». Например, «приоритетных национальных». Например, согласно проекту «Жильё» (2005 г.) к 2010 году 30% россиян должны быть способны приобрести доступное жильё. А вы, уважаемые читатели, относите себя к этим 30 процентам?

Я не хочу сказать, что ВСЕ проекты в нашей стране оканчиваются неудачно – Беломорканал достроили, в космос полетели. Я хочу только сказать, что ситуация сегодня странная. Мы разрушили отечественные традиции проектного и инновационного управления и пытаемся копировать и заимствовать западные модели. Говорится очень много красивых слов вроде «венчурные инвестиции», «стартапы», «посевные фонды» и т.п.

Но беда в том, что дальше слов заимствования обычно не идут. Истинная проблема в том, что западный инновационный менеджмент мы заимствуем «кусками», выбирая из него то, что удобнее, и закрывая глаза на неудобные вещи.

В поисках локомотива

В западных учебниках по инновационному менеджменту часто рисуют своего рода пирамиду факторов, определяющих успех инноваций в конкретной организации или конкретном проекте. Не будет нижних «этажей» пирамиды – развалятся верхние. Так вот, в основе этой пирамиды – инновационная культура, пресловутый «человеческий фактор».

Инновационная культура - это:

1) Желание инноваций, чёткое понимание их причин, необходимости, полезности (у непосредственных участников проекта; у сообщества, которое окружает проект);

2) Наличие лидеров, активных сторонников и участников инновационного процесса. (Кстати, именно поэтому из 100% чиновников и из 80% менеджеров получаются плохие инноваторы – так как они не лидеры, а бюрократы-управленцы);

3) Высокая степень доверия в трудовых отношениях между руководителями и «идеологами» инновационного проекта, и между исполнителями этого проекта;

4) Особая «атмосфера инноваций», к которой привыкли и хорошо относятся те, кому отводится главная роль в осуществлении проекта. «Атмосфера инноваций» связана с творчеством, хорошим психологическим климатом в коллективе, открытостью общения и т.п. «Атмосфера инноваций» определяет гибкость поведения сотрудников, их «лёгкость на подъём», готовность меняться, работать по-другому и т.п.

5) Наличие квалифицированного персонала. Уровень трудовых компетенций сотрудников должен соответствовать уровню предполагаемых нововведений.

6) Отсутствие ярко выраженных демотивационных факторов.

По мнению экспертов (отечественных и западных) главная проблема в нашей стране как раз в том, что утрачена инновационная культура. И что при планировании рисков инновационных проектов необходимо начинать не с финансов, а именно с «человеческого фактора». В противном случае последствия могут быть самыми плачевными.

Зарплатная война

Приведу пример. В небольшом городе (сопоставимым с Псковом) в центре России открылся филиал (примерно на 1,5 тыс.сотрудников) одной западной компании. Разумеется, это было «отвёрточное» сборочное производство, хотя вроде бы и в составе крупного современного зарубежного предприятия.

(В качестве ремарки замечу, что импортные консультанты вряд ли предложат создать какое-либо иное производство, кроме «отвёрточного». Много ли пользы принесёт это экономике региона? Вопрос отдельный…).

Примерно в 20 км от этого города отстроили отличный производственный комплекс. После чего началось самое интересное, т.к. в силу вступил «человеческий фактор». Оказалось, что при планировании западные консультанты крайне неверно оценили местный рынок труда (они просто опирались на официальную статистику, не зная и не учитывая скрытых тенденций), и комплектация штата предприятия превратилась в настоящую проблему.

Проблему они эту решили так: установили для ключевых должностей более высокий (по сравнению с местным рынком труда) уровень заработной платы и целенаправленно переманили всех более-менее квалифицированных специалистов с немногочисленных действующих предприятий города. Но в любом случае часть специалистов пришлось пригласить из других городов, предоставив им временное жильё и достойную оплату труда.

Далее началось самое интересное. Руководители местных предприятий, оставшись без лучших специалистов, начали «зарплатную войну». Они просто стали напрямую рекрутировать этих сотрудников, предлагая им более высокие зарплаты. Причём новое западное предприятие воспринималось местным бизнес-сообществом как общий враг, как нарушитель хрупкого равновесия на местном рынке заработной платы. Западное предприятие оказалось в крайне невыгодной ситуации «один против всех».

При этом мы помним, что очень часто главная стратегическая цель размещения филиалов западных предприятий в других странах – снижение себестоимости продукции. В том числе и за счёт более дешёвой рабочей силы. Западные компании всегда делают жёсткий выбор между странами, где месячная зарплата начинается с 50 долларов (как, например, в Китае) и с 500 (как, предположим, в российской глубинке). И западные менеджеры внимательно следят за рентабельностью каждого доллара, потраченного на заработную плату.

В описанной выше ситуации западные менеджеры решили оптимизировать фонд оплаты труда. Они решили ещё немного повысить оплату ключевым специалистам (чтобы выиграть «зарплатную войну»), но при этом снизить оплату труда рабочим и вспомогательному персоналу. Вроде бы «фокус удался»: фонд оплаты труда удалось сохранить в прежнем объеме; при этом уровень оплаты труда рабочих снизился незначительно – их зарплата сравнялась со среднерыночной.

Но менеджеры забыли про одну мелочь… Завод находился в 20 км от черты города; а расстояние до густонаселенных «спальных районов» вообще составляло около 35 км. Удобного общественного транспорта до завода не было, а стоимость маршруток была довольно высокой. Кроме того, расписание маршруток было таким, что в общей сложности на дорогу на работу и с работы тратилось в среднем 2 часа.

Вас ничего не смущает? Для маленького города, где все основные предприятия в «шаговой доступности» (среднее время дороги «туда и обратно» 30-40 мин.), 10-часовой рабочий день вместо 8,5-часового – это уже слишком! Такое ещё можно терпеть за высокую зарплату, но если её сократили… И начался массовый отток рабочих с завода!

Примерно через полгода уровень заработной платы попытались вернуть на прежний уровень. Но было уже поздно – репутация предприятия как работодателя была испорчена. У предприятия начались хронические проблемы с комплектацией штата, и, как следствие  - с выполнением производственного плана. В итоге «инновационный» проект пришлось свернуть.

В заключение: главная ловушка инноваций в нашей стране – «человеческий фактор». Пока мы не начнём целенаправленно формировать «культуру инноваций» ВЕЗДЕ (на уже действующих предприятиях, в гос.органах, в вузах и т.д.) большинство инновационных проектов в нашей стране так и будут оставаться планами на бумаге.

Сергей Калинин