Клиники переходят от долгосрочных стратегий к коротким циклам изменений

 

Скорость развития технологий сделала долгосрочное планирование рискованным во всех сферах. Решение, которое сегодня выглядит перспективным, через год может потребовать серьезного пересмотра. В медицине ситуация осложняется тем, что речь идет о рисках не только для бизнеса, но и для жизни и здоровья людей. Клиника не может остановить прием пациентов, полностью заменить инфраструктуру и только после этого вернуться к обычной работе. Поэтому не всегда понятно, как модернизировать медицинский центр без приостановки его деятельности.

На смену масштабным программам, рассчитанным на несколько лет, приходит более гибкий подход: определить конкретную проблему, запустить ограниченный пилот, измерить результат, убедиться в безопасности и только затем принимать решение о дальнейшем внедрении.

Такая логика обсуждалась во время игры-симулятора Построй клинику будущего. Profit Clinic, прошедшей 21 августа в Москве. Ее участники получили модель действующей медицинской организации и работали с четырьмя группами процессов: медицинской деятельностью, клиентским путем, коммерческим блоком и операционным управлением.

Главная сложность состояла в том, что изменения на одном участке неизбежно влияли на остальные. Нельзя увеличить поток пациентов, не проверив доступность врачей, оборудования и кабинетов. Нельзя автоматически сократить длительность приема только потому, что цифровой помощник ускорил оформление протокола. Нельзя перевести пациента на самостоятельное обслуживание, не предусмотрев помощь в нестандартных ситуациях.

Поэтому клиника будущего оказалась не набором отдельных продуктов, а управляемой архитектурой. В ней технология связана с определенным процессом, показатель позволяет оценить эффект, а руководитель отвечает не за установку программы, а за изменение процесса по измеримым параметрам.

Основатель и CEO MedMe Александр Наследников в статье Клиника будущего: технологии без лишней суеты, опубликованной в «Медицинской газете», предложил отказаться от привычного пятилетнего планирования. При нынешней скорости технологических изменений даже годовые планы приходится регулярно пересматривать.

 

Основатель компании Платформа Третье Мнение Анна Мещерякова в интервью Наталье Самойловой (Цифровая Медицина) рассказала о новом подходе разработчиков цифровых сервисов к работе с клиниками.

Это не означает, что клиника должна отказаться от стратегии. Меняется уровень ее детализации. Руководство определяет общее направление и приоритеты, а конкретные решения проверяет короткими итерациями. Такой подход позволяет сохранить возможность корректировки и не связывать всю организацию с продуктом, эффективность которого еще не доказана.

Оптимальной отправной точкой становится один проблемный процесс. Например, пациенты долго оформляются на ресепшене, часть врачебного времени не выводится в расписание, оборудование простаивает, сотрудники вручную проверяют большой объем документов или клиника теряет пациента после первичной консультации.

После выбора проблемы определяется показатель: время оформления, число ошибок, процент неявок, загрузка кабинета, конверсия в лечение или доля завершенных маршрутов. Затем назначается ответственный за процесс и подбирается технология.

Директор сервиса «Безбумажный офис F.Doc» Михаил Легченко в комментарии, предоставленном компании «Цифровая Медицина», также рекомендует внедрять ИТ-решения постепенно. По его словам, успех зависит от мотивации команды, наличия ресурсов и того, насколько цифровизация согласована с реальными приоритетами организации.

Особую роль играют внутренние амбассадоры изменений. Это могут быть руководитель подразделения, врач или администратор, который первым осваивает новый сценарий, собирает обратную связь и помогает коллегам. С их помощью пилот превращается не только в техническое испытание, но и в проверку готовности команды.

Легченко подчеркивает и значение пользовательского пути. Если технология неудобна сотруднику или пациенту, ее внедрение будет тормозиться независимо от управленческих распоряжений. Поэтому при пилотировании нужно оценивать не только техническую стабильность, но и количество действий пользователя, понятность интерфейса и необходимость дублировать данные.

Примером такого процесса может быть переход к электронному оформлению документов с пациентами. Для небольшой клиники ожидаемым результатом станет сокращение очередей и нагрузки на администраторов. В крупной сети проект может быть встроен в более сложную архитектуру и связан с МИС, ресепшеном, сайтом, мобильным приложением и другими каналами.

Таким образом, один и тот же инструмент решает разные управленческие задачи. Именно поэтому универсального сценария цифровой трансформации для всех клиник не существует.

В игровой модели участники проверяли и более сложные решения с использованием искусственного интеллекта. Автоматизированный контроль медицинской документации позволял снизить расчетный уровень удержаний по ДМС с 6 до 2%. Цифровые инструменты во время приема могли освободить до 10 минут рабочего времени врача от рутинных операций.

Однако эти показатели нельзя механически переносить в реальную организацию. Их необходимо рассчитывать заново на фактических данных, учитывая специализацию, продолжительность приема, структуру потока и действующие правила работы конкретной клиники.

Короткий пилотный проект как раз дает возможность получить такие данные. Если результат подтвержден, технологию можно масштабировать. Если эффект оказался ниже ожидаемого, клиника корректирует процесс, меняет настройки или выбирает другое решение, не подвергая риску всю организацию.

Для региональных сетей и независимых центров эта модель особенно актуальна. У них может не быть бюджета федерального игрока, но это не исключает цифровую модернизацию. Напротив, последовательное внедрение позволяет двигаться более рационально и развиваться вместе с вендорами.

Откладывать изменения на неопределенный срок становится опасно. Лидеры рынка уже используют цифровые инструменты для контроля документов, работы контактных центров, управления расписанием и сопровождения пациента. Следом за ними новые практики будут распространяться в регионах, поскольку пациенты начинают воспринимать удобный цифровой сервис как стандарт.

Эффективность борьбы за пациента будет все больше зависеть от способности медицинской организации быстро проверять применимость решений и превращать успешные пилоты в ежедневную практику.

По итогам игры были подготовлены паспорт клиники будущего, аналитическая записка к нему и каталог цифровых решений. Материалы фиксируют не готовую универсальную формулу, а метод работы: проблема, показатель, ответственный, технология, пилот, результат и масштабирование.

Организаторы игры: Profit Clinic, «Цифровая Медицина», Фонд «Сколково», Synteris.

Генеральный партнер - F.Doc.

Партнер проектного офиса - MedMe.