Как справиться со «странными» сотрудниками - Сергей Калинин консультирует

Бизнес-консультант, бизнес-тренер, сотрудник консалтинговой компании «Психология и бизнес», эксперт Центра Деловой Информации Сергей Калинин - о том, как ужиться с  «нестандартными» сотрудниками.  (Еще больше бизнес-размышлений и советов -  в блоге  автора).

Довольно часто руководители обращаются за психологической консультацией по поводу «странных» сотрудников. Иногда даже складывается устойчивое впечатление, что в каждом трудовом коллективе просто обязана существовать своя «белая ворона», то есть сотрудник, который с точки зрения руководителя «не такой», как все остальные.

Консультация обычно начинается с прояснения вопроса: «А что означает странный сотрудник? Что в нем такого странного?». Чаще всего в качестве «странностей» называются какие-то особенности характера или поведения.

Например, от любого современного специалиста по продажам ожидается, что он должен быть ярко выраженным экстравертом – открытым, общительным и улыбчивым человеком. Если же человек стоит за прилавком, но при этом в принципе никогда не улыбается, избегает смотреть в лицо собеседнику, лишнего слова из него и клещами не вытянешь (и тому подобное) то, разумеется, такое поведение кому угодно покажется странным!

Причина «странности» здесь в несовместимости черт характера человека с требуемыми профессиональными компетенциями.

Можно ли такого «странного» неулыбчивого продавца исправить? Обычно это второй по распространенности вопрос к бизнес-консультантам: «Может, провести для такого продавца какой-нибудь тренинг, на котором его научат (заставят) улыбаться?».

Я бы лично не советовал этого делать (проводить тренинг для людей, несовместимых на уровне личностных качеств с профессиональными требованиями). Научить «странного» продавца улыбаться можно, но вот заставить его искренне и красиво улыбаться – не получится. Представляете себе этот «фильм ужасов» - с выражением глубокого страдания на лице изображающий искусственную улыбку-оскал человек? Да он реально напугает клиентов! Они все просто разбегутся от такого продавца…

Правильное решение проблемы – не брать на работу людей, которые не соответствуют её условиям и требованиям.

Кто-то спросит: «Так что, малообщительные и серьёзные интроверты вообще не могут быть продавцами?». Ещё как могут! Например, они могут быть блестящими специалистами в сфере корпоративных продаж, мастерами по оформлению и заключению контрактов и тому подобное. Есть довольно много сфер торговли, где переговоры ведутся между серьёзными людьми, и не требуется быть разговорчивым и демонстративно весёлым, как в розничной торговле.

Вторая по частоте причина «странности» сотрудника – это его неудобство в управлении. О чём мечтает любой руководитель? Поставил подчиненному задачу, забыл про неё, через некоторое время узнаешь, что задача выполнена (с требуемым результатом, качественно и в срок). Так должен вести себя идеально удобный в управлении сотрудник.

Но что чаще всего бывает на самом деле? Поставленная задача сотрудником не выполняется вовсе. Или не с тем результатом. Или не вовремя. Или с отвратительным качеством. Любой руководитель, в принципе, с подобными трудностями сталкивается ежедневно, и его не удивишь ими. Но иногда в практике руководителей попадаются такие сотрудники, которые даже на фоне не очень высокой исполнительской дисциплины в организации, кажутся уникальными, «странными».

Поясню на примере. Любой рабочий процесс начинается с постановки задачи. А если задача «не ставится»? Руководитель одной из организаций рассказал мне о подобной ситуации: «У меня есть выработанная годами привычка очень чётко и подробно, буквально по шагам ставить задачи своим подчиненным. Жизнь научила, что постановка задач должна быть ближе к обучающему инструктажу, а не к короткому приказу. В конце я обычно уточняю у работника, понятна ли ему поставленная задача. В 99% случаев я слышу ответ «да». Но вот с недавнего времени у меня работает специалист, которому просто невозможно поставить задачу! Он внимательно меня выслушивает, но в конце всегда отвечает мне «нет». То есть задача ему как бы непонятна! И он начинает задавать мне сотню уточняющих вопросов. При этом все вопросы кажутся довольно обоснованными. Ситуация заканчивается тем, что он меня забалтывает, и уходит, так и не получив задачу для выполнения. Или из-за нехватки времени я не отвечаю на его вопросы, раздражаюсь, кричу на него, и он просто уходит. Но после этого поставленная задача или не выполнена вовсе, или выполнена из рук вон плохо. При этом у него готово множество оправданий, главное из которых – я ему точно не объяснил, что именно надо сделать. Меня этот странный сотрудник уже достал, но у него редкая специальность, мы его год искали. Поэтому сразу избавляться от него не хотелось бы. Но что мне в такой ситуации с ним делать?»

Ответ на этот вопрос зависит от понимания причин, почему сотрудник так поступает – то есть систематически отказывается «брать» и выполнять поставленные ему задачи.

Иногда такое случается потому, что сотрудник действительно не понимает, что ему следует делать. Трудовая задача неясна потому, что у сотрудника просто не хватает квалификации. Современные руководители достаточно часто забывают, что своих сотрудников необходимо регулярно обучать.

Сегодня степень специализации бизнеса настолько высока, что многолетний опыт работы в одной организации не гарантирует, что сотрудник будет успешен на точно такой же должности и в другой организации. На двери кабинета может висеть одинаковая табличка, например, с надписью «Бухгалтер», но трудовые задачи и функциональные обязанности в разных компаниях будут совершенно различными.

По идее, проблема должна решаться грамотным подбором сотрудников на основе их соответствия тщательно разработанным функциональным обязанностям и компетенциям; проведением первичного (адаптационного) обучения в организации; наличием удобной системы управления знаниями и т.п., но во многих ли российских компаниях всё это есть? Поэтому если сотрудник «не берёт» трудовую задачу в силу своего незнания или непонимания – его необходимо учить! Нужно просто набраться терпения, и потратить на него ровно столько времени, сколько необходимо, чтобы он мог быстро и с пониманием взять любую поставленную ему трудовую задачу.

Если сотрудник вполне понимает задачу, но всё равно её «не берёт», с разной степенью достоверности изображая «непонимание», то здесь речь идёт о недостатке мотивации. Иначе говоря, сотрудник просто не хочет выполнять задачи, исходящие от его руководителя.

Здесь руководителю необходимо понять главное: является ли демотивация (нежелание выполнять конкретное трудовое поручение) сотрудника ситуативной, или это системное явление, имеющее глубокие корни. Системная демотивация, например, может быть связана с высокой трудовой неудовлетворенностью сотрудника работой в данной организации. Часто бывает так, что сотрудник в силу разных причин уже «развёлся» со своей организацией (на эмоциональном уровне), но продолжает по инерции ходить на работу. Если какие-то трудовые небольшие задачи он может решить быстро и «без напряга», то он решает их. Но если ему пытаются поручить относительно трудозатратное дело, он постарается его не делать, например, мастерски изображая «непонимание».

Если «странность» сотрудника связана с такой серьёзной демотивацией, то здесь самым честным решением и со стороны сотрудника, и со стороны организации будет решение расстаться.

Но демотивация (сопротивление сотрудника конкретной трудовой задаче) может быть и ситуативной. Например, сотрудник перегружен важными и срочными задачами, о которых вполне может не знать руководитель. Мало того, со стороны руководителю может казаться, что сотрудник ничего не делает – значит, ему надо подбросить ещё задачу! Решение здесь простое: сотрудник должен иметь смелость сказать о своей перегруженности, а руководитель должен иметь достаточно мудрости, чтобы выслушать сотрудника и помочь ему определиться с приоритетностью выполнения поставленных трудовых задач.

В заключение хотелось бы сказать, что грамотный руководитель всегда может понять любого «странного» сотрудника, и подобрать к нему управленческий «ключик», который поможет сотруднику быть успешным и результативным.

Сергей Калинин